Nicht nur Zahlenspiele

Die Hotellerie in Österreich unterscheidet sich vom internationalen Beherbergungsgewerbe durch die individuelle Unternehmensführung der überwiegend kleinen Betriebe und durch Familien, die den Betrieb über lange Zeit führen und repräsentieren. Die daraus resultierende persönliche Beziehung hat die Hotellerie und letztendlich den gesamten Tourismus zu dem Erfolg geführt, der Österreich als Tourismusland auszeichnet.

Die Tourismuswirtschaft konnte die vergangene Wirtschaftskrise gut meistern ist jedoch heute Einflüssen ausgesetzt, die es erforderlich macht mehr als in der Vergangenheit Management­instrumente, die in internationalen Großbetrieben üblich sind, einzusetzen.

Erfolgreiches Management basiert heute im Wesentlichen auf den Säulen „Unternehmens­konzept“, „Marketing“ und „Controlling – Steuerung“. Das Unternehmens­konzept gibt die grundsätzliche Richtung vor und unterscheidet den Betrieb von den Mitbewerbern. Das Marketing sichert dem Unternehmen die Kundenakzeptanz und damit die Einnahmen. Der Bereich Controlling/Steuerung steuert die operative Leistung und damit Cashflow und Gewinn.

Um den Unternehmern Orientierungshilfen zur Hand zu geben, haben auf Initiative der ÖHV das Beratungsunternehmen Kohl & Partner und die Tourismusbank ein einfaches Set von Kennzahlen zusammengestellt, das die wesentlichen Unternehmensbereiche abdeckt.

Umsatz- bzw. Einnahmen: Woher kommt das Geld? Aus Auslastung und Umsatz wird letztendlich ein operativer Überschuss oder Gross-Operating-Profit. Dieser wird in der Folge für Verzinsung und Tilgung des Fremdkapitals, Investitionen, Privatentnahmen etc. verwendet.

Operative Leistung: Wie steht es mit der Qualität der operativen Leistungserstellung? Wieviel Prozent der Einnahmen werden für Ausgaben wie Wareneinsatz, Mitarbeiter oder Sachaufwand verwendet? Wie hoch ist der operative Überschuss relativ zur Betriebsleistung oder bezogen auf ein Zimmer?

Wirtschaftliche Stabilität des Unternehmens: Wie stabil ist das Unternehmen? Die wirtschaftliche Stabilität beeinflusst das Rating bei den Kreditinstituten und letztendlich die weitere Versorgung des Unternehmens mit Finanzierungsmitteln.

Bei den angeführten Kennzahlenwerten handelt es sich um durchschnittliche Ergebnisse des Jahres 2014 von Unternehmen der Qualitätsklassen 4-, 4S- und 5-Sterne. Damit die unterschiedliche Betriebsgröße keine Rolle spielt, werden die Umsatzwerte und die Werte des operativen Überschusses jeweils auf ein Zimmer bezogen.

Aus den Zahlen der Tourismusbank geht hervor, dass in den letzten Jahren sowohl Umsatz– als auch Kapitalrentabilität markant gesunken sind. Das in der Hotellerie eingesetzte Kapital erreicht eine immer schlechtere Verzinsung oder es wird zunehmend mehr Kapitaleinsatz erforderlich, um Zuwächse im wirtschaftlichen Ergebnis zu erzielen.

Die Ursachen dafür liegen einerseits in immer höheren Qualitätsansprüchen der Gäste, denen durch großzügige Flächen und teure Zusatz­einrichtungen entsprochen wird und andererseits in der mangelnden Durchsetzbarkeit der für diese Investitionen erforderlichen Preise.

Da wird es umso wichtiger, der Unternehmenssteuerung mit Zahlen mehr als in der Vergangenheit Beachtung zu schenken. Es zeigt sich immer wieder, dass der Vergleich von einigen wenigen Kennzahlen wertvolle Hinweise für die Unternehmen gibt.

Das ausgewählte Set an Kennzahlen ist klein genug, um periodisch ohne großen Aufwand berechnet zu werden aber doch auch groß genug, um die wesentlichen Unternehmensbereiche abzudecken und daraus Schlüsse ziehen zu können.

Die Kennzahlen für das Hotelcockpit im Detail finden Sie hier.

Weitere Vergleichszahlen finden Sie auf der Homepage der ÖHT. Kleine Unterschiede in den Kennzahlenwerten rühren aus der Tatsache, dass die Datenbasis für die Kennzahlen der ÖHT ausschließlich aus tourismusbankeigenen Daten besteht. Das Hotelcockpit wurde mit Daten von Kohl & Partner ergänzt.